La misma cosa bien explicada o mal explicada hace que se acepte o que
genere rechazo.
Cuando alguien nos contaba que estaban aplicando una campana de Gauss
a priori antes de realizar las entrevistas de autoevaluación, nos sacaba de
nuestras casillas y nos hervía la sangre al ver la confusión entre causa y
efecto. Cualquiera que de pequeño tuviese Estadística como asignatura habrá oído
hablar de la ley de los grandes números, y la campana de Gauss, la cual mide la distribución, la dispersión,
de una muestra matemática en los resultados de la investigación. El universo
muestreado al azar debe ser suficientemente grande y realmente al azar para que
como resultado aparezca la clásica curva de Gauss.
Que en vez de ser
el resultado, sea la causa hace que no se entienda muy bien si no se da más
explicación. La Campana de Gauss ha de aparecer como resultado y si el grupo es
muy pequeño no aparecerá, pero según el número de muestras sea mayor, aparecerá de
forma natural sin que nadie fuerce nada.
¿De dónde viene la confusión con la Autoevaluación en Tecnocom? Pues que
se les olvidó aclarar que no es que estén manipulando el resultado forzando una
campana de Gauss antes de empezar con las evaluaciones. Que lo que han elegido
es uno de los muchos métodos que existen para evaluar el desempeño. Las
técnicas de evaluación del desempeño de uso más común son:
- Escalas de puntuación
- Listas de verificación
- Método de selección forzada
- Método de registro de acontecimientos notables
- Escalas de calificación o clasificación conductual
- Método de verificación de campo
- Enfoques de evaluación comparativa
- Establecimiento de categorías
- Método de distribución obligatoria
- Método de comparación contra el total
Cada método tiene sus pros y sus contras. Los errores más comunes de
algunos de estos métodos son los siguientes.
ERRORES QUE AFECTAN LA EVALUACIÓN
Criterios Poco Claros
•
Surge
cuando los criterios de evaluación no están claramente definidos. Ante esta
situación la evaluación es demasiado abierta a la interpretación. Por ejemplo,
criterios como: desempeño bueno, cooperación y calidad.
Efecto Halo
•
Se
presenta cuando una sola característica de la persona puede influenciar la
forma en que se califican los criterios. Por ejemplo, un supervisor puede
observar que un empleado se lleva bien con otros. Esta característica la puede
utilizar como base para calificar al empleado en otros criterios. Esto se
presenta a menudo cuando los empleados son poco amigables o amigables con el
supervisor.
Tendencia central
•
Es
la tendencia de calificar a todos los empleados de la misma manera, tal como
calificarlos a todos de promedio. Como por ejemplo, existe una escala de
calificación para cada uno de los criterios del 0 al 10 y se califica al
empleado en 5, en el promedio.
Prejuicios
•
Es
la tendencia a permitir que las diferencias individuales, como la edad, raza,
color y el género, afectan las calificaciones que reciben estos empleados en
sus evaluaciones.
El método que se ha elegido en Tecnocom es el llamado Método de
Selección Forzada o Elección Forzosa o Distribución Forzada. Con este método se
intenta evitar los errores propios del efecto halo y la tendencia central.
Método de Selección Forzada
Concepto
Es un método de Evaluación de Desempeño Laboral que evalúa el
desempeño de las personas mediante frases descriptivas de alternativas de
desempeño individual.
Se
deben realizar frases y luego escoger forzosamente una o dos ellas, la que más
se ajuste al integrante del grupo.
Se
rechaza a nivel individual y grupal, porque es muy rígido y por el hecho de
elegir forzosamente, van a haber respuestas que no se ajustaran a las
características reales de la persona. No se rescatan las cualidades que se pueden
potenciar en una persona. Se necesita un complemento de la información.
No
aplica en grupos pequeños.
Antecedentes
El método de elección forzada (forced choice method) es un método de
evaluación del desempeño desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses
durante la Segunda Guerra Mundial para la selección de los oficiales de las
fuerzas armadas de su país que debían ser promovidos. El ejército deseaba
lograr un sistema de evaluación que neutralizara los efectos de halo, el
subjetivismo y el proteccionismo propios del método de escala gráfica,
utilizados hasta entonces no permitían resultados efectivos, y el método de
elección forzada, aplicado experimentalmente, posibilitó resultados bastante
satisfactorios, y después varias empresas lo adaptan e implementaron.
Objetivo
Evaluar el desempeño de los colaboradores de una organización,
mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeño
individual.
Caracteristicas
El evaluador esta forzado a elegir 1 ó 2 frases de un bloque de 4 que se
apliquen al desempeño del empleado. Su efectividad se determina sumando el
# de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Se
determinan las categorías y los puntos asignados a cada frase de antemano a su
realización.
El evaluador no conoce las puntuaciones.
Sus afirmaciones son de carácter general que pueden no estar
específicamente relacionadas con el puesto.
La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de
composición:
- Se forman bloques de dos frases de significado
positivo y dos de significado negativo. Al juzgar al empleado, el supervisor o
evaluador elige la frase que más se ajusta y, luego, la que menos se ajusta al
desempeño evaluado.
- Se forman bloques de sólo cuatro frases de
significado positivo. Al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige
las frases que más se ajustan al desempeño del evaluado.
Ventajas del Método de Elección
Forzada:
- Proporciona resultados más fiables y exentos de
influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de
generalización. (Efecto halo).
- Su
aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los
evaluados.
Desventajas del Método de Elección
Forzada:
- Su elaboración e implementación son complejas,
exigiendo una planificación muy cuidadosa y demorada.
- Es
un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta resultados globales,
discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor
información.
- Cuando
se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita un complemento
de información acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de
desarrollo etc.
- Deja al evaluador sin ninguna noción del
resultado de la evaluación con respecto a sus subordinados.
Beneficios
El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos evaluados
se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta
seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las áreas que
necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja de reducir las distorsiones
introducidas por el evaluador, además es fácil de aplicar y se adapta a una
gran variedad de puestos.
La curva forzada en
una organización española
La curva forzada, distribución
forzada o también llamada “campana de Gauss”, es una técnica de evaluación
característica de organizaciones gestionadas por competencias cuya finalidad es
situar el rendimiento de todos los trabajadores en una escala gradual.
Muchinsky considera que este método es más útil cuando la muestra de personas
es grande. La distribución se divide entre cinco o siete categorías. A partir
de porcentajes predeterminados, la persona encargada de la evaluación sitúa al
empleado en una de las categorías. Este método “fuerza” a distribuir a todos
los empleados en todas las categorías de tal forma que es imposible que todos
los empleados sean calificados como excelentes, promedios o malos.
La aplicación de la curva forzada
supone irremediablemente una doble interpretación. Por un lado encontraríamos
una vertiente positiva, correlacionada con aquellos que defienden dicho método,
que consideran que dicha técnica “limpia rezagados en la luz” ya que parten de
la premisa de que los encargados de evaluar suelen considerar que todos sus
empleados son buenos con lo que la distribución en la curva no podría ser
“normal” (Muchinsky). Por el otro, una vertiente negativa, asociada a los
afectados por dicho método (los trabajadores) y a autores críticos con la
psicología pro-organizacional, que afirman que la curva forzada conlleva a la
hiper competencia y a crear un ambiente darwiniano, en contra de la filosofía de los equipos de
trabajo y fomentando la desintegración grupal y desconfianza individual. Parece
difícil considerar que, de forma natural, el rendimiento de un equipo de
trabajo vaya a tener una distribución normal, es decir, que se podrá situar el
rendimiento de todos los trabajadores en toda la curva, cuando dichos equipos
están formados por los que el encargado considera “los mejores”.
Los efectos de la evaluación: Forzando las relaciones de trabajo con la curva forzada.
Los efectos de una evaluación pueden ser de diversa
índole. En el caso que nos ocupa, intentamos demostrar que dichos efectos son
debido a una importante carga de subjetividad a la hora de evaluar. Esta carga
subjetiva viene determinada por diferentes factores en torno a los cuales se
intentará agrupar los discursos: la comparación entre compañeros, que deriva en
situaciones de desconfianza y competencia entre los iguales. El rendimiento a
lo largo del año, que es medido de una forma no objetiva, en momentos puntuales
y en contra de la naturaleza de las competencias.
La comparación forzada
Es cierto que evaluar implica comparar, y en el
caso de la curva forzada esa comparación queda bastante patente. Se considera
que el proceso de evaluación lleva acompañado distinguir entre aquellos
compañeros que “lo hacen bien” de aquellos compañeros que lo hacen “menos bien”
de una manera obligada y, en ese sentido, sin merecerlo.
La complejidad de los criterios que miden el
desempeño es el gran problema de la difícil digestión de una curva forzada.
Inevitablemente, evaluar el desempeño de las
competencias esconde elementos que explican su dificultad. El evaluar a una persona que ha sido contratada en la
organización debido a que ha sido la mejor en su proceso de selección supone
una contradicción con tener que evaluarla, irremediablemente, en el último
lugar. Si además a eso se le añade que lo que se evalúa son competencias
subjetivas, intangibles, que no responden a variables objetivas, claras y bien
predefinidas, se entiende la multitud de dudas que despierta la curva forzada
en ellos ya que se puede tener la sensación de haberlo hecho lo mejor posible,
pero que ese desempeño no esté correlacionado con tener una buena posición en la campana de
Gauss.
Uno de los efectos más claros es la tendencia a
perpetuar a las mismas personas en los mismos puestos, sobre todo para “los
últimos en llegar” al departamento. Una especie de patata caliente que el
último en incorporarse le pasa a su predecesor.
Este deseo por la comparación que parece acompañar
a las organizaciones en su recelo por ser competitivas y poseer una ventaja
competitiva con respecto a otras organizaciones puede derivar en consecuencias
no deseadas para los trabajadores. La estrategia de buscar la competencia
interna es un arma de doble filo es decir, que consigue efectos “favorables”
para la organización y efectos negativos. Las personas con grandes aspiraciones
realizarán su trabajo midiendo la excelencia día tras día en pos de una buena
posición en la evaluación de su desempeño en la curva forzada. Las personas
que, por el contrario, consideren el trabajo una herramienta que les permite autorealizarse
y mantener un estilo de vida encontrarán en la comparación forzada una excusa
para el distanciamiento, para el planteamiento irónico de la realidad laboral.
Lo que cabe preguntarse es si las consecuencias de la curva forzada no parecen
mostrar efectos que son la antítesis del espíritu de los equipos de trabajo y
la consecución de objetivos comunes que enmarca a la gestión por competencias.
El rendimiento forzado
A la hora de medir el rendimiento, el “deber ser”
de la gestión por competencias propugna que deben de existir diferentes
momentos durante el año que permitan sacar evidencias de qué competencias posee
el trabajador y en qué niveles o grados. Lo que encontramos en la práctica
diaria organizacional son situaciones muy variables en función de la relación
entre el jefe (evaluador) y el empleado (evaluado), de tal forma que la
formalidad del seguimiento de evidencias se transforma en una serie de
conversaciones informales entre los dos que harían indicar al empleado, de una
manera orientativa, donde va a estar situado a final de año en la campana de
Gauss.
Una de las ideas más importantes de lo que supone
la evaluación es la comparación. La campana de Gauss es la herramienta que más
provoca dicha comparación entre compañeros, su aplicación hace que siempre haya
compañeros que “lo hacen bien” y compañeros que “lo hacen menos bien”.
A pesar de legitimar el uso de la curva forzada,
los propios trabajadores cuestionan la posibilidad de que se pueda aplicar de
manera adecuada en la evaluación, considerando que el principal problema lo
tiene el evaluador, su jefe directo, pues, en cierta manera, es él quien queda
en entredicho delante de sus trabajadores al reconocer, al igual que el resto
de miembros de la organización, el cierto grado de “arbitrariedad” en la
designación de la curva.
La inevitabilidad de la decisión que supone la
campana de Gauss, su aplicación supone muchas dudas para los propios empleados,
ya que se puede tener la sensación de haberlo hecho lo mejor posible, pero que
ese desempeño no valga para tener una buena posición con respecto a sus
compañeros.
Este último detalle de la comparación esconde, en
nuestra opinión, un elemento natural del que no hace referencia ningún manual
sobre la gestión: la competencia entre compañeros, hecho estrechamente
vinculado a la lista gradual de mejores y peores en cuanto al desempeño. Lo que
debería ser un momento de evaluación del desempeño de uno mismo se transforma
en un momento de comparaciones basadas en una herramienta que es entendida por
todos los miembros como injusta.
Una consecuencia práctica de la campana de Gauss,
que la gente más veterana ocupe los puestos altos de la clasificación, mientras
que los nuevos ocupen los puestos bajos, siendo la valoración resultado de
otros factores distintos al rendimiento. Es decir, encontramos resultados de
situaciones clásicas como el valor de la antigüedad a la hora de medir el
rendimiento disfrazados en técnicas novedosas que, en teoría, pretenden acabar
con dichas dinámicas. Los más jóvenes se quejan de que la empresa no les
termina de explicar muy bien por qué tienen una nota baja aun a pesar de
percibir que han actuado con el desempeño solicitado.
La relación forzada
Un último efecto que queremos mostrar es todo lo
derivado de la evaluación del rendimiento en la relación entre compañeros. De
hecho, este apartado es en parte
consecuencia de los dos anteriores, es decir, la comparación y el rendimiento
(entre otros) enfocados desde la curva forzada son factores que influyen en la
relación entre compañeros. La post-evaluación trae consigo unas
consecuenciasque cada trabajador maneja de manera distinta: el silencio, el
distanciamiento irónico, la resignación…
En primer lugar, la evaluación del rendimiento con
la campana de Gauss supone una visibilización ya comentada que conlleva una
serie de consecuencias entre los trabajadores. Depende mucho de la forma de ser
de cada uno, a pesar de ello, la dinámica general es no hablar del resultado.
A pesar de la forma de ser de cada persona, la
dinámica en el departamento es de no hablar del resultado de la evaluación, ya
que todos se saben “sospechosos” de ocupar los puestos bajos de la curva
forzada. La seguridad de que existe un compañero que estará en la última
posición garantizaría, en un cierto sentido, el silencio entre los compañeros.
Cabe señalar la dificultad que entraña reanudar el
trabajo después de una valoración negativa. Cuando no resulta fácil entender el
porqué del resultado tampoco resulta fácil seguir al mismo nivel de motivación
que antes de la evaluación, siendo una de las únicas salidas posibles el
“seguir viviendo” sabiendo que “es lo que hay”.
La idea de que posicionar a todos los miembros del
departamento en una escala supone que “el éxito de uno suponga el fracaso del
compañero”, frase que ejemplifica a la perfección, los sentimientos que produce
el proceso de evaluación.
Esa frustración lleva al distanciamiento de los
empleados con la herramienta de evaluación. Una herramienta que depende de
tantos factores externos al rendimiento del individuo, es en cierto sentido una
moneda al aire que en función del año, la coyuntura, el jefe, sus reuniones con
terceros, etc., puede ser o no consecuente con el rendimiento real de la
persona.
Consecuencia directa de esta frustración es la que
considera la época de evaluación como algo no deseado, una época de tensión que
no aporta elementos positivos al rendimiento del departamento.
Una de las salidas que le quedan a los trabajadores
antes esta situación de indefensión derivada de la curva forzada exigida en la
evaluación es el distanciamiento irónico. El distanciamiento irónico lo
entendemos como una estrategia del individuo a cuestionar la razón única
dominante, la razón absoluta, en este caso, la razón de la organización en
cuanto a la evaluación se refiere. Una razón que, como hemos visto, está
supeditada a múltiples factores que la alejan del origen evaluador: el
rendimiento del trabajador. El distanciamiento irónico, en este caso, supone
restablecer los valores de importancia que tiene la evaluación; no tomarse en
serio el resultado de la misma debido a que el trabajador es consciente del
entramado de factores concluyentes, siempre y cuando no ocupe la parte baja de
la tabla.
Cuando la relación que se mantiene con el jefe
directo es cercana y permanente, el diálogo acolcha el resultado de la
evaluación. Así, ese distanciamiento irónico se traduce más hacia el proceso de
evaluación en sí que hacia la relación empleado-superior.
La gestión por competencias supone situar al
individuo en el centro de todos los procesos organizativos colocando sus
habilidades, aptitudes, conocimientos, destrezas y motivaciones en todos los
rincones de la empresa; siendo estos elementos capaces de conseguir los
objetivos propuestos. En ese contexto, las competencias de corte más personales
cobran el mayor de los sentidos pues son las que otorgan la famosa “ventaja
competitiva” o “elemento distintivo” en la organización.
Referencias: EFECTOS DESEADOS Y NO DESEADOS DE LA
EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS (Fª José Tovar Martínez, Juan Carlos Revilla Castro)
